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营销的加减乘除法
作者:小关 时间:2014-10-29 阅读:

 营销的加减乘除法1:善加

  
  营销思维,是以客户价值为导向的逻辑思维与水平思维的综合体。管理咨询的逻辑思维严谨、研究方法独到、分析体系完备,咨询方案能做到“对”,却很难做到“好”,因为水平思维的缺乏。营销策划与品牌创意,点状深挖能力强,善于颠覆传统思维。耳目一新的创意方案,能做到“好”,却很难保证是“对”的。实业界人士,行业与企业的逻辑思维能力强,一线市场的单点突破性思维也很出色,而跨行业、跨界的水平思考略逊一筹。既对又好的营销决策,是企业高层梦寐以求的绝招,有没有什么可以学习与成长的路径呢?
  
  思维的成效,来自于思维方法。而思维方法,有点像练太极拳、下围棋,基本招式并不多,唯有勤思苦练、持之以恒,才有茅塞顿开、如入化境的感觉。叶敦明觉得,营销的加减乘除思维活,或许是适合营销决策者的一种思维训练。且不管谋定而后动,还是行动中思考,营销思维都需要一种结合个人、企业、行业、社会环境的综合思考体系。营销创新,来自思维的创造力,而创造力是需要可以加以训练的。
  
  1、加法:欲穷千里目,跟上一层楼
  
  做加法,凭的是积少成多。经验是时间的自动生成物,是静态的、过去的,需要加以提炼,需要辨伪存真。经验需要总结,总结后的经验就会成为简洁实用、专为自己的理论体系;经营需要复盘,复盘之后的经营得失,才能成为企业航向的灯塔。叶敦明认为:高质量的回顾与反思,事后必须有,事中也要尽量有。联想公司倡导的复盘,也是此理。
  
  有八种加法,忙于营销琐事的诸位,不妨停息一下,拿它们当一面镜子,看看那些地方需要“补妆”。
  
  (1)高层接触客户的频率。高层接触一线客户的频次越多,决策准确性与生动性就会大幅提高。凡事那些事前打定主意,然后假惺惺地征求意见的决策,最容易犯个人主义错误。
  
  (2)客户认知与体验价值。营销就是要找到客户组织中有影响力群体的价值感知方式,极端地说,产品与服务价值不是工厂生产制造出来的,而是客户感知出来的,感知即真实。一个企业,内部与外部关联方,若是对自己的产品与服务不熟悉、体验不深刻,那客户的认知与体验价值也好不到哪儿去。
  
  (3)决策头脑风暴会。风暴会,多少次成了发飙会?会议,若是用来解决问题的话,就会上演各色“全武行”:推卸责任的扯皮会、指责他人的怒骂会、抬高自己的吹牛会、自吹自擂的打气会。头脑风暴,是正能量的、创造性的思维大汇聚,解决问题不是它的根本价值,思维碰撞、策略选择、路径确定,才是它的终极价值。每一个参会人员都是带着想法来的,那些图谋让别人解决自己问题的懒人,应该被拒之门外。
  
  (4)现场决策与试点。办公室的墙,要打穿,一览无余地对接市场,这只是一个梦吗?昨晚看央视的“最美乡村医生”,支持人和嘉宾都纷纷提及了下基层的心灵震撼:没想到乡村医疗条件如此落后,没想到乡村医生如此平凡而伟大,没想到朴实的人民为一点点支持而如此感恩戴德。可以说,没有央视记者的细心与苦心,那么多最美的乡村医生还会籍籍无名于山野田间,不为世人知晓,更谈不上感动世人。叶敦明建议:企业领导也要常走基层,常跟客户接触,学会现场办公。行成于思,而思来自一线走动。
  
  (5)战略实施的可能路径。战略,在于取舍。看上去通往罗马的条条大路,有些是异想天开的,有些是死胡同,有些是人群扎推的,真正能够适合自己的发展之路,必须要与企业资源、价值观、决心、团队愿景相一致,最佳的境界则是在企业的内外组织里产生互相增强的正能量。众人决心要走的路,就没有走不通的,可这要看是否核算。边走边观察,为企业留有一条备用之路,防止一条道走到黑。
  
  (6)战略合作理念与价值传播。多一个朋友,多一种思路。多一个伙伴,多一种价值组合。强势的、平台式的企业,一呼百应。而创业型小公司,则必须让自己“被整合”,也就是别人愿意、公平地整合你。合作理念必须打动客户和被整合方,传播内容必须价值显性、调性亲和、引力显著。
  
  (7)三种营销的互为补强。内部营销、外部营销、互动营销,这三种营销中,内部营销最被忽视、互动营销最为乏味,资源和精力过于倾斜于外部营销,以为只要搞定客户就可以赢得一切,营销狂躁症,只因为急于求成。三种营销,最起码要达到一种营销为主、另一种营销为辅助的组合状态。
  
  (8)三种传播的彼此加力。公司传播、营销传播与对话传播,正好与三种营销对应。同样,营销传播过重、公司传播过虚、对话传播过急,俯首即是。传播要有效果,也必须从组合上动脑筋,而且公司传播要让企业人性化、对话传播职业化与标准化。叶敦明认为:当组合传播遇上组合营销时,企业市场业绩与营销体系都会走出雾霾,迎接阳光灿烂的日子。
  
  营销的加减乘除法2:敢减
  
  博大精深,是中国特色的智慧之路。博大,是做加法,涉猎广泛,视野开阔;精深,是做减法,去伪存真,去粗存精。专业与职业的成长之路,颇似人生,由多而少,由外而内,从现象回到本质,从精彩回到本真,人生的意义由此浮现。企业家、商业人士,为何要学佛?红尘之人,难以皈依佛门,他们只是想寻求内心的宁静,特别是在做大决策之际。宁静而致远,淡泊以明志,就是在做减法修炼。为什么减法需要修炼呢?因为人们往往贪多。
  
  为伊消得人憔悴,衣带渐宽终不悔,是减法的境界。从无到有的时光,快乐向上的,得到与拥有的实在感,都是一种自我证明,都是在向他人和社会证明自己存在的价值。到了事业有所成的阶段,向上的速度与力度,都需要作大的调整乃至突破性革新,这意味着要打破坛坛罐罐,然后轻装上阵从零开始新一轮的追寻。二次创业的成败不在于能力,而在于勇气与智慧。那么,营销人士的大舍与大得的减法原则,又该如何去做呢?
  
  第一,少就是多。客户的数量与质量若是难以兼得,那就放手减少不增值的客户,腾出优质资源服务优质客户。客户满意度,是在自己全身心投入之后产生的,专心专情是必须的,脚踩几只船的疲于奔命,只会赶走客户。
  
  客户选择是商业模式的中心,选错了客户,累死也白搭。那些以为由上而下通吃客户的知名品牌,最后不是死在销量上,而是葬身于客户价值的稀薄与毁约。选择产品可以跟风,选择客户则必须动用逆向思维。没有被对手满足的客户,他们的愤怒未必意味着背叛,就像很多老夫老妻间的吵架。他们的不满,未必你就能抚慰与满足,因为他们要么是不知道什么是满意,要么就是不是你想的那种满意。跟对手抢客户,恰似跟别人抢老婆,强者是不屑的,弱者是不能的,中游者是不值得干的。
  
  第二,人少才能干大事。公司、部门或团队的人员数量,能少则少。一人多岗,一专多能,高待遇与高绩效是正相关的。人口红利吃了30多年的国内企业,很多还没有尝到“高绩效红利”,产业结构调整、资源政策扶持,都无法改变低效人士盘踞的企业与行业,毕竟,企业是一群人决定的。叶敦明建议,企业必须要有大军团作战的规划与部署能力,还要有游击队闪转腾罗的机动能力,更要有特工连以少吃多的歼灭能力。
  
  第三,少一些大干快上的冲动。有了快感你就喊,有了创意还得盘。盘创意,可学盘玉的耐心。一款新产品、一个市场策略、一场大促销活动,多需要简短而深入的市场调研与市场测试。市场调研,产生创意或验证创意;市场测试,
  
  第四,领导要减少决策工作。民主集中制是一个小进步,而以结果和过程监控为基准的授权则是一个大进步。伟大企业通常是安静的,激动人心的企业总是为小成而狂喜、为小创而狂悲。领导挥手我前进,如此决策常费劲。智慧在民间,决策出基层,领导者要把下基层的做秀转换成为决策的一线,跟一线员工、经销商和客户打成一片,每个决策出台之间都会在脑中反复“演电影”,告白浮躁与狂躁的大跃进。
  
  第五,真理永远掌握在少数人手中。营销信息,有助于决策分析与基本判断即可,战略选择的定音之锤不是营销分析,而是决策者的价值观、思维方式与行为偏好。过多的营销信息,只会空耗时机、粉饰糟糕的决策、避开严肃的价值观问题。营销决策与企业经营战略,是需要直觉的,那种历经沧桑仍旧笑看风雨的冷激情,才是企业进步、事业前行的挚爱,它是孤独的、自我的、只与少数人分享的。
  
  营销的加减乘除法3:有乘
  
  乘风破浪会有时,直挂云帆济沧海,营销又能起到啥作用吗?真要拿企业经营与航船相比,战略是舵,营销是发动机,生产制造是燃料,品牌是帆,客户需求是大海。营销这个发动机,须是涡轮增压式的高效机器,寻求动力与燃油效率之间的均衡。屠夫式、炸金花式营销投入,先是毁掉对手,接着耗干自己,然后葬送消费者的好感,最终是品类市场遭灭顶之灾。
  
  营销的乘法效应,其实就是我们常常念叨的杠杆力。小而美的公司,很少有资源与政策的沃土,一颗希望的种子,要想长成参天大树,只有两条路可走。一条是黄山松的坚忍不拔,孤独的身影傲迎风雪;另一条是榕树的独木成林,又土就扎根,根深而叶茂。叶敦明认为,营销精神可学黄山松,而营销运作则要学榕树,有耐力、善运作的企业营销,才是好营销,才是我们梦寐以求的乘法营销。
  
  乘法营销,追求的是“好风凭借力,送我上青云”的效果,凭的就是“善于借势,勇于创新”的思维与实践。模式复制,是乘法营销的第一条路,且是走的最为成功的路。对于连锁店而言,样板店的代表性,是连锁复制的基因。集万千宠爱于一身的样板店打造,犹如温室里的花朵,移栽成功率很低。样板店,在于“量化可控”的客户选择、产品服务组合、资源投入比例、内部运作方式、升级接口预留。量化,才能将个性化经营与随机的成功,变成可持续、可拷贝。而可控,则是指投入产出比、机会风险比,不放卫星,务实经营,找到风光背后的风险。
  
  单店经营成功是靠系统促成的,供应链至关重要。在客户开发、价值呈现与品牌推广方面,要多学电商。而在供应链管理方面,则要多学传统企业,特别是超市、大宗交易产品制造企业。信息获取、客户成交的快速,必然会要求快速交付,没有强大的供应链则会自食其言、自乱阵营。叶敦明建议:传统企业要学电商的客户化,电商要学传统企业的供应链管理,取长补短是个好办法。
  
  财务管理,高层关注的多,中层掌握的少。职业经理人构成的企业,目标达成经常凌驾于资源消耗之上。完成目标,对自己的职业有交代,对自己的事业有帮助。而至于资源消耗,赚多赚少,那是老板要考虑的事情,只是在与目标达成不冲突的时候,自己才懒得被逼上“巧妇难为无米之炊”的苦逼境地呢。叶敦明认为:不懂财务的总经理,只是一个管人有余、管事不力的窝里横;不用财务思维与管理营销的职业经理人,则是一棵顺风能吹牛、逆风则跑路的墙头草。
  
  融资租赁等资本运作,不用说已经映入到众多企业高层的眼帘。资本的大材小用,比比皆是。拿着资本狂轰滥炸的,以为资本可以实现一切,这是狂想派。拿着资本做促销手段的,帮助经销商或客户减轻资本负担的,结果是销售额上去了、利润下来了,而且应收账款风险也水涨船高了,这是偷鸡不成反蚀一把米派。还有,没有客户数据挖掘、没有产业链规划的,直接拿着资本就奔向复制性扩张、多元化扩张或并购扩张的,这是找死派。资本最佳的用场在哪儿?兹以为,客户价值对应的产品力、渠道力和品牌力,是最值得资本投入的地方。只是,资本要沉下来,找到自己的作业点与行进路线。当资本傍上营销时,营销有了杠杆力,资本有了落地力,皆大欢喜的局面不是不可能的。
  
  人力资源,是乘法营销的第四条路。职业人改事业人,内部人走出去创业;事业人改职业人,小型供应商、经销商团队的职业化再造,都是企业值得花力气去做的事情。老板最懂人事,老板就是在做人事,似曾相似的论调,事实中往往相反。叶敦明觉得:玩弄人、糊弄人的老板,是玩火自焚。培养人、善用人、成就人的老板,才是乘法营销的高手。
  
  营销的加减乘除法4:会除
  
  走产品金字塔模型发展之路的企业,渠道、产品、促销之间的乘法效应,玩的过多,自然也会过滥。洋河购买银行理财产品,其经销商可以从银行贷款,然后购买洋河产品,资金杠杆效应猛拉了产品的出货量,而终端消费却没有跟上,游戏要玩下去就只能指望压货、拉高价格,囤货成了圈钱的直接手段。可三公消费刚一回落,渠道库存的巨大压力就会形成价格崩盘,五粮液、茅台、泸州老窖都没能逃过此劫。2013年的高端白酒,寒战局面在所难免,原因何在?叶敦明认为,他们应该做做除法了,价格严重背离价值的腐败消费诱因,岂能作为企业长期发展的支撑力?
  
  要反思,要重新审视营销的真实做法,除了高端白酒,工业品企业、农业产业化企业,也都必须打造自己的“小而美”发展模式。靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业,也该用除法筛选企业战略的宏大构思,用除法瘦身事业单元的规模,用除法遴选有生命力的产品组合,用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。叶敦明觉得,不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务四个方面,谋求轻装上阵的除法效应。
  
  第一,流程简短化,组织简单化
  
  为什么很多企业上了ERP之后,企业运营效率只见衰减、不见提高呢?那就是,规范化的管理,与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业,在导入ERP系统后,仅数据录入岗位就要增加200多人手,如此庞大的人员成本,只能让该企业前期的投入成了沉默成本,ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服,首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击,就像一个暴发户,忽然过上了贵族的生活,手脚慌乱、内心迷茫,还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。
  
  流程简短,决策者与客户的距离越短越好,中间的经手者越少越好,没有了现场决策的感觉,多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为,流程简短化,必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时,企业要么学习阿里巴巴拆解,要么抛弃虚胖的新业务,重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准:骨干员工,塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟?没有人与人默契的组织,也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。
  
  第二,产品线聚焦化,市场细分客户化
  
  嘈杂的产品线,意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE,是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意,买过这款买那款,是肥胖营销的内在期望。还有一些人,以为客户喜欢一个品牌,就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为,只不过是厂家的一厢情愿,客户只是购买他们觉得合算的产品,并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值,只能贯穿在真实的产品或服务之中,不能自成一体、自说自话。
  
  产品线聚焦化,必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求,进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场,作为自己新产品的蓝海区。而客户呢,总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中,简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求,变形为企业市场发展的需要,谁服务谁的本质问题,被漠视了。叶敦明觉得:这样的细分战术,不能成为企业战略差异化的根基,它先是自娱自乐的智力游戏,然后会是自欺欺人的市场闹剧,最后只会是竹篮打水一场空。
  
  第三,利益分配利他化,自我导向克制化
  
  马儿跑、不吃草,是自私营销的春秋大梦,企业在设计价值链时,习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中,上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时,供应链质量决定客户价值的高低,上游与下游的一视同仁自会无可阻挡,一心盘剥上游的企业,难以形成畅通有力的价值链,孤掌难鸣的命运就在不远处。
  
  内部营销中,销售部门独享市场收益的蛋糕,营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干,众人划船只为渡一人,而且是免费的。销售导向的企业,扭曲了内部营销的价值形成的多点化,以及价值分配的公平化。鉴于此,叶敦明建议:内部运营的核算机制必须形成,否则,人人为客户只能是流于口号。
  
  第四,业务多元化,妄想资源协同化
  
  主业不亮辅业亮,多元化企业的多面下注,只能顺风飞翔,不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应,于是在一个脆弱的地基上,不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦,当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时,才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。
  
  曾几何时,事业部机制是业务多元化的守护神。而今,阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装,时隔多年一轮回。阿米巴经营,承认协同理想的失败,于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在,条件苛刻的很,经营平台足以支撑多元价值的实现,而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。叶敦明认为,只有高手才能用大锅少出小灶的味道,拼揍式发展的平平企业,莫要高看自己的经验能力与文化感召。
 
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